流程拖沓=每天烧钱？5大流程优化策略让企业效率倍增！

1. 客户导向原则

设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值：1）识别不增值的工作过程，不增值的工作并非不重要的工作，对不增值的工作过程进行判断，设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来；2）在工作的过程当中设置质量检查机制，质量控制是工作过程的一个部分，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多，高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的；3）剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，使企业对内部和外部客户反应速度加快。

2. 战略支持原则

流程是企业实现战略目标的载体，因此流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。尽可能将组织的目标分解到基层，将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念，向基层员工授权，以增强员工的责任感；要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责，工作目标是可衡量的，只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的； 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程；建立工作过程的内在激励机制，不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果，内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控。

3. 同步流动原则

流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动。

尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则），完整的工作增加员工的工作积极性和成就感；完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据；由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作；在工作过程中尽量减少交接的次数，工作过程中的交接对工作的结果不增加价值；大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟；在工作过程中建立绩效考核机制，对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，而不是额外的工作。

4. 端到端原则

流程设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率效果，而不能割裂开来，各自为政。使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出，在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加。部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行，凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式会导致时间浪费和企业成本增加，部门领导对具体问题的了解比基层人员少，部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定，因为反复的上下沟通可能会带来信息的失真。

1. 流程结果必须创造价值

流程的产出(产品/服务)为客户创造价值；流程再造阶段需要重新定义和审视其产品和服务对客户所带来的价值。

2. 致力于高价值流程

企业的资源是有限的，在流程改进的对象选择上，优先选择改进机会大，对企业战略有重大影响的流程。

3. 创新思维而不是复制

创新思维，可以用七个R来表示——代表了流程变革的七个维度；任何一个维度的变化通常会影响其他的6个方面。

4. 优秀流程需要优秀的流程拥有者

优秀的流程需要优秀的流程拥有者，即流程负责人是经过比较严格的、专业训练的，工作时间和工作周期在未来一段时间是相对稳定的，认可公司的基本的核心文化、规章制度和体系，具备长期的、持续的学习能力。企业要避免任用太过活跃、离职率高的人员担任流程负责人。

5. 考核什么就得到什么

换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标，并实施考核、跟进。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于所有业务流程的管控。

1. 标杆瞄准法

标杆瞄准法/基准化分析法BMK（Benchmarking），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业的各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

在运用这一方法时可按以下步骤来进行。

1）确定流程

2）获取标杆流程资料

3）绘制本企业流程图，理解与分析流程

4）将本企业流程与标杆流程进行对比分析

5）确定关键差距点

6）分析形成差距的各种原因

7）设计并实施流程优化

2. DMAIC模型

DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。通用电气公司总结了公司实施6sigma的许多经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型。DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

3. ESIA分析法

所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

4. ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。取消(Eliminate): “完成了什么?是否必要?为什么?”； 合并(Combine): 如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并；重排(Rearrange): 对工作的顺序进行重新排列；简化(Simplify); 指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

5. SDCA循环法

SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整，使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环——标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。

1. 流程优化前期准备

1）流程培训，实施流程优化活动前，要对公司员工做好流程管理理论培训和流程管理工具培训，让参与流程管理的公司员工从认知上理解流程，从工具方法上掌握优化的行动路径；

2）组建团队，形成以公司领导层负责的流程领导委员会，下设流程管理组负责具体的流程管理业务，该组可以由外部专家和公司内部的业务专家和骨干组成。

2. 梳理现有流程清单

对公司现有流程进行梳理，各职能部门分别梳理各自的现有流程，不要遗漏任何在运行的流程，同时公司范围内对现有流程归类，建立起统一的清单；编制规划图和流程清单，绘制公司流程管理地图，分层分级对流程进行梳理；

3. 筛选关键流程

流程管理是有成本的，要考虑投入和效益回报之间的比例，利用20/80法则，筛选出最关键的、对运营提升最有帮助的流程进行优化；利用筛选工具进行筛选，打分评价，进行排序，从而筛选出重点关键的流程。

4. 分析和优化关键流程

1) 流程优化的基本思考，要持续提问：什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？

2) 流程优化6问法，可以按照以下的基本问题对选定流程评价讨论，给出解决方案。

5. 实施辅导和跟踪

1）辅导流程负责人对优化后的流程进行说明讲解，确保参与人员掌握和了解，更好地行动；

2） 对试点流程的的建设和推行情况进行总结，要定期总结汇报；

3） 根据试点流程运行情况对流程管理手册进行修改和完善；

4）跟踪流程实施情况，流程管理组协调沟通，对实施中发生的问题给予解决，确保优化后的流程顺利执行和落地。