如何构建精益管理体系，让精益永不落幕？

作者：爱波瑞集团高级咨询顾问 逄熹睿

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推行精益管理成功的企业都会有一个共同的特点，就是他们都会提出一套符合自身特点的管理体系。而没有原封不动的把丰田生产方式（TPS）照抄过来。而各成功企业的管理体系的背后，其实有一个共同的逻辑基础，就是丰田屋。仔细分析之后我们可以发现，丰田屋的屋顶——成本、质量、交期、安全等，其本质还是聚焦于在客户端实现价值，对于一个产品来说，客户需要它具备价格低廉、质量稳定和准时交付的基本特征，而整个生产过程的安全稳定也是以上三个特征得以实现的重要保证。

图：丰田屋

丰田生产方式的两大支柱之一的准时化生产，表象上是要实现按客户需求生产，追求的理想状态是客户刚好需要，而产品刚好产出。而它的根本内涵其实是用最小的代价实现高质量、高效率的交付。另一重要支柱自働化（Jidoka），看起来是产线出现问题后要求立即停止、呼叫并等待问题被解决，其本质其实是要求我们整个生产运行系统应该能够第一时间发现问题，而最好的解决方案是设备能够自动识别问题并可以自动停止，通过停止来促进所有相关方将问题快速解决并恢复，同时，为了防止问题再发，还需进行相应的改善。所以自働化的内涵是，第一时间发现问题，第一时间解决问题并防止问题再次发生。

而以上想要以上要求得以实现，标准化的基础设施、标准化的管理流程和规范化的执行方法是必不可少的。

丰田生产方式的核心目的是现金的快速流转，也就是采购所付出的现金要快速的做成产品售出并收回，为了实现这个目的我们需要降低库存、降低制造过程中的转运批量、实施连续流，连续流极致就是单件流。想要实现连续流，制造过程就要有稳定的节拍、所有的操作和走动等作业环节尽可能的实现标准化；想要实现作业动作的标准化，所有的物料、工具就要有固定的存放位置，物料要准时供应；想要位置固定，就要有明确的定位线；如何保证物料的及时配送到指定位置，就需要有“水蜘蛛”（负责生产线看板管理、物料准备与传递的工作人员）、定位标识、物料数量等标准要求；而保证以上的要求被严格执行，我们又需要有工位的静态标准和长期的监督机制，所以5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）才被称为精益管理的基础。这也正是5S这一基础工具存在的意义。

然而连续流，乃至单件流看起来很美好，实际运行时整个系统是及其脆弱的，其中任何一个工序出现停滞都会导致整个产线停止，所以我们又要有稳定的设备，可靠的质量，稳定的人员和稳定的操作技能，所以我们才需要做实施TPM、质量管理、多能工、TWI等等。实际生产时又会面临产品的切换，为了减少产线的停滞，我们有需要实施快速换型（SMED）来减少等待的浪费。

以上运转方式建立之后也只是做到正常流程管理。一旦产线出现问题时，我们还需要一个能够快速响应并解决问题的异常管理机制，以前的做法是操作员在发现问题后拉绳触发声光系统通知相关人员处理，而目前普遍的方式是通过电话或发信息通知。可是这种方式有很多缺陷，一是处理过程不透明，二是不便于异常信息的记录、统计、分析，无法为管理者提供决策支持，所以更建议使用异常管理系统，通过系统填报搜集异常数据，记录异常发生时间、响应时间和处理时间，同时通过系统自动生成的可视化报表快速辅助分析，识别改善方向。

以上都还停留在生产系统内，企业完整的经营过程是研供产销全价值链的活动，稳定的生产需要稳定的物料供应，低廉的成本需要研发参与从源头降本，而现金流的快速流转则需要从商机开发到回款环节全面介入。而这些在丰田生产方式中提及甚少。推行精益管理，企业高层管理者首先应聚焦于客户价值创造，识别企业价值所在；其次围绕最小代价保交付和异常管理两大核心支柱，从全价值链的视角设计企业应有状态并匹配合适的精益工具；最后基于以上要求优化内部流程，形成标准化的流程和规范化的做法。

请谨记，精益管理是从最朴素的解决问题、消除浪费的过程中总结提炼出来的，所以一定不能违背常识，必须结合自身实际来推进才能取得期望的结果，不忘初心、牢记使命，企业经营的初心是盈利，所以精益管理也须从经营出发，从系统出发才可能得以持续而非昙花一现。