作者：爱波瑞集团成本技术专家 吴茂华
全文共2495字，预计阅读时间：7分钟
众所周知，我们国家的电动汽车实现了弯道超车，让我国成为了汽车出口大国，让两代汽车人扬眉吐气，然而一个严酷的事实摆在我们面前，传统的汽车企业丰田在没有电动汽车的情况下，在2024财年以2586.2亿元净利润蝉联全球车企利润冠军，其利润规模相当于大众、奔驰、现代三家头部车企的总和。当竞争对手在电动化浪潮中步履蹒跚时，丰田的利润高塔依旧岿然不动。目前，丰田仍是全球唯一净利润超2000亿元的车企。丰田的盈利根基深植于七十余年打磨的精益生产体系（TPS），其核心逻辑直击制造业本质：通过精益生产方式消除浪费，优化流程和提高生产效率，进而打造成本竞争优势。
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爱波瑞深耕精益管理26年，顾问均来自世界500强企业，我们以“引领和陪伴中国制造荣耀世界”为己任，专门成立了成本管理研究小组，不断提炼和总结，不断地实践和完善，帮助很多企业展开成本改善并取得显著成效。笔者将建议的成本改善方法推荐给大家——简单来说就是：一个机制、一个基础、一个逻辑、一套系统改善方法，全员参与持续改善。
01
一个机制：受益机制
稻盛和夫先生说企业的成功方程式：
这个方程式告诉我们，企业的经营成果，与运营模式、员工的热情和能力密不可分。如何保持员工的热情，除了正向的公司氛围外就是需要受益机制，员工更愿意看到公司在持之以恒的怎么做。以丰田为例，众所周知在日本丰田每年有两次“罢工”即“春斗”和“秋斗”，其内在本质是每年两次的涨薪，而涨薪的来源是当年成本递减的收益，这个收益经营方要拿走一部分，一部分用于给员工涨薪，一部分用于团建或其他福利，这就是企业建立的受益机制。最后丰田员工持续几十年对成本递减，大家想想为了谁在减？成本递减贡献大的，每次涨薪就长得多，慢慢就形成了共识——员工在为自己做成本递减。
02
一个基础：原单位成本管理
96年在丰田，日本人专门建立了一个原价室，其实就是把每个型号的产品的每个工序的细分成本都贴在一面墙上，这个原价室就是各型号产品的成本构成细分的展示平台，当需要做成本递减工作时，大家都会到这里面去关注成本构成的用量和价格，去寻找改善的突破口，这是作业成本法的做法，它有别于我们企业传统的统计成本归集方法。作业成本法简单来说就是只要作业就会发生成本，没有作业就不计入成本。这样的原价室，其实还有一个功能就是现有的原价就是成本维持的基础，就是生产管理过程中班组管理成本的基准。
上表是原单位成本，有几个型号产品就要有几个成本的分类管理。下面这张表则是原价室各工序细分成本的表格示例：
汽车行业毕竟是大批量的行业，但很多行业是多品种小批量，做原单位成本管理比较困难，一般我们建议大家做出成本模型：
对关注部分还要做展开：
充分了解了成本的构成，就可以利用20/80原则，重点的展开成本的维持与改善工作。
03
一个逻辑：先维持再改善
我们服务过的很多企业一上来就展开大张旗鼓的改善课题，可是到了年底财务上反馈出来盈利能力却下降了。之所以这样，是因为成本维持做的不够好，失血点过多，提升造血能力，也难于弥补过多的失血。所以，成本改善一定先建立成本维持机制，维持机制有效后再推进成本的改善，上面说的原价室的功能就是维持生产过程中成本管理的基准，也是现场班组的基本指标。
04
一套系统改善方法：
方针分解、课题承接、全员改善
爱波瑞的精益改善模型
目前，方针分解被很多企业叫做战略解码、年度硬仗等，从成本改善来讲我们还是建议以下的路径：依据原价室的成本构成，先识别改善的机会。这种识别的方法有多种，可以按照部门的访谈，可以按照工艺流程的梳理，也可以找标杆企业的对标，但是核心是要以数据为基础和头脑风暴，这是我们咨询机构能服务各个行业的核心工具，让我们的方法和企业行业的专业知识结合做出“1+1大于2”的效果。
成本改善分析示例
有了上面的基础工作，我们就可以进行方针分解。切记我们不仅要分解指标，更要分解完成指标的方向，并且要双向沟通，最后达成一致意见。
各个部门在完成分解后，就要回到自己的部门，组织员工头脑风暴，确定支持方针的改善课题，并提交改善课题的执行计划，后面就用层级会议的方式把方针落实到每日的工作中去，如果有异常，必须要触发改善行为，并把改善做闭环的管理。
方针指标层层分解到班组：
指标分解后做课题的承接：
做好层级规划、指标分解，层级会议将方针做每日落地的管理，并且层级会议要强调闭环管理。
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精益并非纯粹的理论体系，而是源于日本企业的实践智慧，经美国学者系统总结的方法论，我们已在离散制造、流程化工、钢铁冶炼等多形态领域验证其有效性。虽各企业情况各异，但相信这些实践经验能为您提供有价值的参考。
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