爱波瑞技术研究院院长朱钜镔在近期举办的第八届中国企业改革发展峰会平行会议「深化改革 价值创造」专题研讨会上发表主题演讲，以下内容整理自演讲实录：
我们先一起来看一看，过去一段时间有哪些新鲜的时事：去年年底特朗普的“新年购物车”里面放进了三个国家，紧接着就掀起了新的“关税大棒”；美国社保爆出黑账，其总人口为3.41亿，社保系统里却有3.98亿人，多出来了近6000万人；刚刚过去的慕安会，一觉醒来美国要和俄罗斯复合了；美国网友进入小红书之后，开启了新时代的“洋悟运动”；还有三个数字：华为重回历史之颠，全球收入回到被美国制裁之前的8600亿的水平；DeepSeek成为史上最快突破3000万日活APP，还有就是年初绝大多数中国人都参与的百亿项目《哪吒2》......
整个世界现在变得更加脆弱，这种脆弱更加不可预测，更加不可理解，更加非线性，以及带来了诸多的焦虑和内卷，也就是美国人把现在的时代称为“BANI时代”。然而，我们可以看到在这样脆弱性的时代下，依然有很多类似于华为、美的这样的企业在坚韧的、稳健的发展。社会各界包括咨询公司，智囊公司都在观察，到底什么东西能支撑企业更稳健的发展？从去年刘润等知名管理学家的年度演讲里面可以看到一些转变，比如他谈到了胖东来的持续改善，谈到了其他企业的减少浪费，他强调“低成本的核心不是降低品质，而是减少浪费。”
罗振宇也在年度演讲里谈到，精益管理的真正目标是通过提升流程效率来增加客户价值。大家都开始把目标导向精益管理，与此同时日本的管理学者藤本隆宏教授也指出，要通过强化内在的竞争力，实现强大的外在竞争力。从工业4.0到AI技术，无论数字化怎么发展，商业的本质是不会变的。对于一个制造企业而言，追求有利的销售和有现金流的利润，到任何时候都是企业不变的追求。
我在读任正非观点时印象深刻的是，他说华为最宝贵的是无生命的管理体系，不会因为人的变化而发生变化。这背后的核心就是如何用规则来流程的确定性来对抗过程和结果的不确定性。他是怎么做的呢？我想代表爱波瑞技术研究院的角度，分享过去几年里面我们跟企业朝夕相处、摸爬滚打所看到的，我把它分为三条：
01
更新旧动能 第一条是企业要更新旧动能。马斯克去年提出一个热词叫“白痴指数”，制造业也有白痴指数。熟悉精益的话或许都知道，下面这张图叫做价值流图。每一台产品真正增值的时间除以我们让客户等待的时间，这个比值一般都在5%以下，也就意味着企业剩下95%的空间都存在消除浪费的可能性。而这个5%恰恰就是企业的“白痴指数”。我们的视角不要只看到从原材料到企业的场景，而是把它放大到从拿到订单开始到最终交付给客户，甚至还有后面的售后，你会发现减少浪费和加速流动依然重要。 如今越来越多的企业，尤其是中车、中船、大连重工等等今天会分享的企业，在整个周期过程中都在建立自己的运营体系，确保从拿到订单开始到交付到客户手中，这个过程的成本、交期和质量都能达到最优。根据爱波瑞精益数智运营转型模型，企业在推行精益的时候，一手要抓“量速”（以成本和现金流来支撑企业的经营成果），另外一手要抓人的变化。精益的本质是改变人的思维模式和行为模式，也就是能不能把以前司空见惯的一些事情，站到客户的维度把它识别为浪费，继而消除掉它，最终变成改善型的企业文化？这一点非常重要。 02 培育新动能 第二点，只向内求、向运营性求肯定是不够的，所以还要培育新动能，怎么样能够摆脱内卷魔咒实现研发创新降本。存量时代，降本增效是必然选择。例如某家企业推行精益工厂推了十几年，但是只做精益生产带来的制造效应大概只有5%，对于这个集团来说要想进一步发挥精益的作用，就必须向研发和供应链端联合降本，这是它唯一的出口。我们在企业也做了一些调研，调研的时候发现理想很丰满，但是现实很骨感。研究员、研发工程师们有各种各样的理由认为我们做不到。这时你会发现，企业降价是策略，但降本是能力。 当然，研发创新降本有一个很厉害的人就是马斯克。马斯克去年8月份发布的第三代猛禽发动机，除了外观和重量上的变化，它的单台成本下降了87.5%，从而支撑它更廉价的商业化运营。传统的精益往往都是在原始的状态下进行简化和优化，但是马斯克提出了再往前走一步，质疑每一个需求，然后要删除掉它。他把精益更往前推了一步，到底客户需要的是什么，他把这个事叫做第一性原理。 以爱波瑞辅导的某家船厂企业为例，他们自研的新船，很典型的零部件成本下降了将近50%，电缆长度节约了40公里，大家想一想，这背后代表了多少材料费用、安装费用和售后费用。事实上，研发是整个创新和成本的驱动部门，但是这个部门对于自己的管理流程当中所存在的浪费很难察觉，这也带来另外一个问题，大家都认为“我们没有问题”，就很难突破马斯克所提出的“五步工作法”的第一项——质疑每一个要求。 我们也发现很多企业都在学IPD，如果大家认可研发系统的两个价值——第一要创造可持续盈利的运营系统，第二个要实现持续的创新，它的创新靠什么来实现呢？很多企业学习华为的IPD流程、项目管理和需求工程，但是为什么有那么多企业最后学不成呢？冰山下面的部分被严重忽视了。霍尼韦尔三大变革当中，除了运营系统精益化之外，还有一个鲜为人知的系统叫VPD敏捷开发，它的底层逻辑还是精益。我们相信下一阶段创造新动能的核心，应该是在研发以及研发供应链的协同上。 03 新质生产力 最后一个我想谈的是新质生产力。以我们服务过的某家企业为例，他们无论是硬件还是软件在国内都是顶尖的，但他们的成本高于竞争对手。企业3个月以内的异常损失工时，所有的数据都能记录到，但是在管理上并没有体现为相应的改善，将近18.2个工作日的损失，当然会在成本上加以体现。 这里强调几个要点，以前我们总说一个企业一张蓝图要绘到底，但数字化时代是两张蓝图（业务蓝图+数字化蓝图），数字化一定基于业务战略驱动的。第二个要点就是数字化和业务流程切忌“两张皮”的情况，否则就是在沙滩上起高楼。第三，从业务流程最终到数字化功能的打通，还需要既有精益业务能力又有数字化视角的复合型人才。两种能力的兼具，业务人员去理解数字化这条路更容易走通。第四是数字化并不是目的，价值才是目的。企业创造价值需要打通四个循环：第一流程要精益化，精益化的流程能够带来相对精准数据的洞察，数据又能够带来业务判断，业务判断能够形成企业业务改善，这才叫创造价值。 最后引用华为CIO陶景文的一句话：“数字化转型一定是业务战略驱动，任何不涉及流程重构的数字化转型都只是在装样子。” 2025困难依旧在，正视困难坚定信心，我们就是天命人！
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