爱波瑞成本技术专家吴茂华在近期举办的第八届中国企业改革发展峰会平行会议「深化改革 价值创造」专题研讨会上发表主题演讲，以下内容整理自演讲实录：
我用六个“一”来解释爱波瑞对精益成本管理的理解：
01
一个受益机制：激活全员改善动力
稻盛和夫先生曾说过，企业的经营成果等于企业的内部流程设计乘以员工的热情，再乘以员工的能力。我们很多企业经常说员工参与意识不强，那就要想一想受益机制是否建立起来了？大家是不是认可？这一点我在丰田工作期间感受颇深。许多企业降本失败的核心在于缺乏“受益机制”，例如，丰田每年通过“春斗秋斗”调整薪资，将成本改善成果与员工收益直接挂钩，形成良性循环。然而令人感到惋惜的是，我看到很多企业还没有建立起这样的受益机制，这一点是需要引起企业家们好好重视的。企业需要建立透明、可量化的激励体系，让员工“为自己而改”，让员工真正从成本优化中直接受益。
02
一个基础：细化到班组的成本管理模式
在钢铁等传统制造业中，一线员工普遍学历偏低，常规的课题制改善模式难以落地，但通过机制设计可激发基层人员的潜力。在辅导我们的某家钢铁客户过程中，我们将“原单位成本管理”细化至班组层级，公开各班组成本数据并横向对比，通过班组长间的竞争意识倒逼成本优化，结果取得了非常可喜的成绩，成本年收益甚至达到了1.6亿元。
多数企业存在“二八利润倒挂”现象——20%高价值产品贡献300%利润，而80%低效产品反吞噬200%利润，形成隐形亏损黑洞。丰田放弃豪车市场并非技术不足，而是基于企业的三个本质——创造社会价值、保障股东回报、满足员工发展。所以说企业需要建立基于价值链的成本核算模型，动态评估产品盈利能力，剥离低效业务。
03
一个逻辑：成本策划、成本维持、持续改善
研发阶段决定了产品80%的成本结构。丰田的“精益曲线”表明，前期策划的成本优化空间远大于后期压缩。例如，某企业通过优化设计工艺，单件成本降低30公斤材料消耗，直接推动利润翻番。研发是成本控制的源头战场，但降本不能止步于研发——丰田等企业通过动态目标成本（如年降4%-8%）和精益维持机制，将技术红利与经验沉淀转化为持续改善动能，最终形成”策划-固化-再优化”的良性循环。
04
一套方法：打通三个正向管理循环
企业成本管理需构建三级联动机制，高层以战略视角定义成本竞争力目标，通过方针管理拆解核心课题；中层承接战略课题，聚焦流程优化与异常管理，将目标转化为可执行的改善路径；基层就是从标准作业出发到浪费的识别，到改善提案的结束，打造一套正向的循环。
05
一群牛人：培养不断识别问题和持续改善的牛人 丰田在人才培养方面独特的地方，在于他们有两套全球共通的语言，第一个就是PPP，第二个就是“十大基本意识”，这是丰田人统一的指导思想。我最初在丰田汇报工作一律用A3报告方式，通过A3报告强制结构性思维，同步实现知识沉淀与流程减耗，一群人都是在工作的点点滴滴中不断的培养出识别问题和持续改善的能力。 06 一个牛企：一群人组成冠军企业，打造成学习型组织，形成企业核心竞争力。 丰田定义“牛人”的标准是“问题雷达灵敏度”。其人才培养不追求全知全能，而是通过“三现主义”（现场、现物、现实）训练，将“发现问题的能力”内化为肌肉记忆，确保组织永续改善基因。去年丰田创造了总利润额、总营业额和市值的最佳峰值，他们没有电车，承认失误，把管理权交给了职业管理人，构建了“问题驱动的学习型组织”——市值与利润新高的本质，是把战略转化为组织能力升级的燃料，用“暴露问题-培养人-迭代系统”的飞轮对冲环境不确定性。 我们到企业里面辅导，更多的是帮企业识别出来“你认为不是问题的问题”，用数字化把它表示出来，企业解决问题有很多高手，和我们一起导入的工具方法就能产生共鸣，创造很好的效果。我们的一体化平台就是按照持续改善的思路来设计的——三个正向循环，高层的方针分解，中层的课题管理，基层的改善提案，然后有异常把它拉进来，同时我们把方针分解和课题改善都建立了需求池，通过它的数据为企业提供源源不断的改善的源泉和动力。
抱怨无用，只有实实在在的提升我们自己对成本的管控能力，对新产品的研发能力，对供应链的掌控能力，我们才有足够的能力面对长期的“不友好”。让中国制造荣耀世界，需要中国制造业同仁的一起努力！
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