打造业绩持续增长的核心驱动力

国际经济不景气，加之大部分企业缺少“拳头”产品，本寄希望于靠拼销售拿到订单，可除了加大跑客户的力度，并没有好的办法，如何把产品卖出去维持增长应该是当下经营者最核心的命题。

有些企业销售业绩严重依赖于个别优秀的销售人员——“销冠”，他们一旦离职，对公司而言会流失部分客户或者业务，如果公司规模小，几乎就是灭顶之灾。然而很可悲的是有些公司连销冠也没有，公司高管（老板）本人就是顶级销售，销售团队其实只是在跟单和服务，并不能有效地独立完成销售工作。

在这个快速发展的时代，大家都在飞速进步，往外看，客户在进步、竞争对手在进步，往内看，产品技术在进步，管理技术在进步，但销售技术进步的速度远低于其他业务环节，产品和管理技术目前只剩“步差”，但销售技术却呈现“代差”情况。

订单本来走得很顺，突然转向，出现了不利于己方的情况，于是各种资源紧急调动，甚至为拿到订单（项目），不惜放弃利润，因为生产线真不饱满，但补救回来的概率并不高。

这是典型的事后管理，可这不完全是销售经理的问题，因为没有一套指导他工作的办法，就像车间的工位上没有《工艺指导书》，操作工人按照自己的经验和能力决定焊点的位置和倾斜角是一样的，本质是缺乏一套订单（项目/客户）开发的业务程序，所以不是订单本身出问题了，而是业务出问题了——缺少业务作业指导的工艺过程，并且是“推动式或随动式”的销售方式，而非“拉动式”的。

销售经理要研究客户购买的决策程序，如何销售取决于客户如何购买，把销售动作做在客户的采购动作之前，比如客户还在研究要不要启动这个项目时，销售经理需要给客户看个案例，帮他把决心下了，这是“立项协同”业务里的工作，这时候不必展示产品功能，客户不关心。很多时候销售经理没有做好工作，因为公司没有做好培训和训练，他不知道该做什么，靠自己野蛮成长起来的销售经理会有以下几个典型特征：

第一种，做自己习惯的事。比如刚见完客户，相谈甚欢，客户对公司给予了很高的评价，按照销售习惯，认为客户的肯定代表要买单了，马上给客户提交方案、报价。其实客户是一个友善型的人，语言并不代表内心的想法。

第二种，客户让干什么我就干什么。一直被客户牵着走，客户让出配置方案，马上就出（有可能是竞争对手想看），客户让报价，马上就报（客户或竞争对手想测算底线），美其名曰“以客户为中心，充分满足客户的要求”，但客户要求的背后可能是竞争对手的诉求，其实我们一直在配合竞争对手，帮他拿单。

第三种，领导让做什么就做什么。自己不知道或者不想担责，这类销售经理不知道该做什么，也必然讲不清楚订单的状况，没有基本的订单调查和分析能力，偶尔谈出的信息和意见还会误导上级和其他人。

第四种，哪有问题就奔哪去。客户要求提高参数，回来把工程技术人员逼的要死，没想过回到客户的需求，再深一点去到客户的工艺中去解决问题。

第五种，对手做什么我就跟着做什么。对手上周报方案了，他也快报，对手邀请客户访厂了，他也安排，对手做技术交流了……一副“千年老二”的做派，客户怎么会喜欢？关键是总跟在别人后面，但大部分销售尤其是项目型的，是没有亚军的。

年度任务完成以后，除了庆祝还对来年做了美好的憧憬，但最后却事与愿违，并不是“皇天负了苦心人”，是因为环境变化了，营销策略没跟上，用去年的办法解决今年的问题，脱离了“实事求是”的指导思想。没有持续的环境洞察来识别机会，制定年度策略，形成了“用销售经理的勤奋弥补公司战略的懒惰”的局面。

比如，政策红利已经释放完了，需求放缓，加上经济不景气投资强度不高，为了保持增长，策略里必然有一项提高市场渗透率，把客户接触面放大一倍，增加50%的销售机会；再比如年度工作规划了要抢竞争对手30%的份额，那要有对应的价值主张——我们的产品和服务能让客户的生产效率提高5%。

总之，对来年有三件事没弄清楚：

今年为啥这样（外部原因成了主要问题）

明年做什么能完成目标（概念和想法居多）

明年为长期战略做什么工作（忽视远期布局）

说到底销售目标的完成就是靠一次次的客户拜访来实现的，也就是说拜访的效率直接关乎销售效率，经过大量的客户拜访的调查和分析，拜访效率低主要体现地以下几个方面：

沟通，简单地说就是销售经理问些问题，让客户说点啥，从客户的话语中听出点啥，再讲给客户和他说的有关的解决方案，周而复始，达到一个共识——拜访目标。

提问：问到客户的痛处、目标或者期望；

倾听：听明白客户到底要干什么、准备怎么干；

陈述：在客户的想法的基础上提出解决方案（不是介绍产品）；

再提问、再听、再说……，消除客户的顾虑、锁住达成的共识……

大部分销售经理见了客户就是一顿介绍，问不出有价值的问题，一是打不中痛点，二是拿不到有用的信息，无法分析订单形势；听不明白客户的话，甚至不愿意听客户说话，分析不出客户的动机，无法同频，陈述公司和产品优势时偏离客户的动机，总在强调功能和优势，比如客户想买辆车解决家庭基本出行问题，销售经理却不停在强调这辆车的商务性。

拜访之前没策划剧本，缺失了主线，忘了甚至没有目标，开场就被客户的两个问题给弄“慌”了，最后带着客户降价、改方案、调整参数……的“作业”回来了。

销售是一个长周期又复杂的过程，需要通过数次拜访客户才能获取订单，无法沿着既定的目标和客户沟通，过程中容易偏离主题，也会让客户感觉不出沟通的主线，客户会开始主导。

第一个错位是把自己放到了客户的对立面，销售经理是研究“帮客户高收益地买”，否则客户会充满防备，只要客户不想开口说话，再好的产品都卖不出去，销售经理要让自己成为客户的“购买顾问”，也就是站在“买”的立场和客户沟通。

第二个错位是弄不清楚带领导去见客户的分工，会有三种情况出现：

初级销售经理把领导“当枪使”

进了会场，领导全面接手，不管掌握多少信息，也不管对面是什么级别的客户，领导变成了真正意义上的销售人了，而销售经理最多就是帮忙记录一下，再倒个水、递个烟。

中级销售经理把领导“当搭档”

和客户谈到焦灼时，一个眼色过去，本着多年合作的基础，领导迅速领会“当机立断”给出结论，客户也不好再说什么，沟通也算有成果了。

高级销售经理把领导“当旗帜”

带领导出席却不让领导参与商谈，领导在出发前已经掌握了充分的情况，只向客户传递肯定销售经理的信号，这要求销售经理对拜访的充分准备和策划。

订单没分析就去见客户了，说是“维护关系”，再问目标的时候说“拿项目”，可这是刚接触客户，他还没决定要买呢，或者客户都在考察供应商了，却不做能力证实。拜访准备中除了必要的资料和状态，最重要的是基于足量订单信息的分析和策划，识别出当前的状态开展什么工作能推动订单倾向于己方，并设定好目标。没做好准备就只好宣传公司、产品的优势，宣传和谁合作过……,晚上再喝个酒，想借此吸引客户向已方购买，可这些不是客户当下关心的，对订单的推动也没有太大的促进作用。

没有价值

因为产品同质化程度越来越高，销售经理将成为最大的竞争差异，差异的核心就是“价值”，但大部分时候是向客户提出需要“帮助”，帮忙说服领导、帮忙协调、帮忙催手续……,除了吃喝无法向客户提供有效的价值，诸如帮客户改进绩效，帮客户轻松的完成工作，帮客户得到他领导的认可等。

直白的说，沟通过程是非等价交换的——客户给了时间，销售经理向他要订单以外什么都给不了他，那他就少给你时间，甚至不给。

竞争力肯定不是几个销售“尖兵”——难找，也留不住，更做不到所有人都是“尖兵”。产品领先是所有企业的目标，但几乎没几家能做到，当下正处于产品严重同质化、价格完全市场化、成本几乎透明化、关系逐步隐形化、人员随时流动化的大环境，任何单一维度的能力都不能解决竞争力的可持续性，这是因为销售工作更“软”，波动性和随机性更大。

企业经营管理中，一直有个声音：“做对的事情和把事情做对”，我们要做的就是把这一指导思想落实到具体工作中——搭建金字塔结构的营销竞争力是，这其中包含了底层的思维和战略、腰部的体系和流程、塔尖的方法和工具，这个结构解决了如何找出哪些是“对的事情”和辅导“如何把事情做对”并不断“自成长”。

营销部门存在的价值在于公司的产品和运营能力是不完全满足客户要求的，需要用销售活动帮客户创造价值，以弥补这个偏差而拿到订单，这个思维下就不会抱怨价格太高拿不到订单，也能多几次即使“标王”还能拿单的吹牛机会。

让我们看一下客户购买的决策依据：

收益 = 价值（产品+人员+企业） – 成本（货款+时间+精力+风险）

【如果销售经理没有价值了，决策公式里的价值基本等于价格】

收益是驱动客户购买的核心要素，而不是价格，营销业务“以价值为纲”不断创新，以解决客户日益提高的收益诉求。

一谈到体系，企业有各种管理制度、销售会议，随着数字化大潮而来的CRM 和OA系统，再配上考核……，其实这不叫营销体系，绝大部分是在为管理者服务，并没有真的驱动业务有效，并没有真的辅导销售经理如何有效的拿到高质量的订单，这便触发了销售经理的应付和对抗，所以，体系不但要呈现做了什么，还要解决接下来需要做什么才能实现目标的问题，它的核心是驱动和辅导，其次是有效的管理。

体系里是目标的来源和解构落地的方式和路径，从营销策略设计再到资源配置和组织能力要求，一共包含五个单元：业绩规划、市场开发、客户经营、组织保障和销售支持。

○ 业绩规划和管理单元

协同公司制定并维护战略，由战略目标导出近远期目标，对目标进行向下解构（财务指标、过程指标、行动指标），并设计有效的营销策略“做什么能有效地达成目标”。

○ 市场开发单元

系统性地展开市场调查和研究，一方面支撑战略决策，另一方面通过特定的市场活动的策划和开展，开发和创造更多的销售线索，有效地管理线索，促进线索向销售机会的转化。

○ 客户经营单元

从线索开始到资金回收、再到二次需求的触发，对客户（订单）进行全生命周期的管理，搭建一条标准化工艺的“订单生产线”，销售工作是“工艺”化的，并且以工具和标准化的方法为支撑。

○ 组织建设和绩效指导单元

由战略目标决定组织能力要求，制定选人和育人的能力要素和标准，用训练的方式持续提升能力，用绩效支撑战略目标的达成，配合营销策略的实施和落地，促进组织能力提升，促进营销体系的不断优化并激发员工的潜能。

○ 销售支持单元

这里相当于整个业务体系的“中台”，解决前后衔接的瓶颈问题，提高对客户的响应速度和有效性，在过程中不断积累业务数据，提取业务模式，促进“营销体系”的完善。一手抓好赋能，一手抓好驱动，并实时向经营层输出战略目标的可实现状态和实现路径的修正情况。

每个单元里都有可操作的业务流程，这些流程不是杜撰出来的，是业务最佳路径的实践总结，这里简要介绍一下最三个关键的业务流，一是营销策略的流程，二是订单开发和客户维护流程，三是客户拜访的业务流程，其他的辅助和行政流程反而是企业并不缺的。

1) 营销策略流程，解决战略协同和战略承接问题

通过全面深入的市场调查获取的信息和数据，协助公司制定战略和规划，识别销售机会，定位目标客户并做好竞争排除，在这个基础上由战略目标导出营销目标，解构到行动，这个过程不是简单的数学分解，而是在解一道化学题，比如说10亿的合同，需要20亿的销售机会，因为订单成功率是50%，那过程中需要管理的是20亿和50%，20亿需要6个客户，客户接触有效率是25%，就需要做好24个客户的接触，这24个客户的拜访是行动，且可以被管理，当然实际业务中要复杂得多，需要把更多的影响因素和业务内容放进来。

用这个模式解决所有战略目标的解构，由财务绩效转化到营销业务目标，设计营销策略——做么什么可以高效地实现目标，这个谋划过程会形成年度营销大纲，决定着全年的工作如何开展，12月中旬是要发布出来的，各销售单元根据自己板块的特性制定“年度作战计划”，用以拉动销售业务，并作为前置的透明化管理的依据。

2） 订单开发和客户维护流程是指导销售经理实施订单开发到客户经营的工作用的

能够认识其规律、可量化分析的部分，就会称作是科学；还没有发现规律、无法量化的部分，就会更多归因于天赋、悟性、机遇等，称作是艺术。经过大量的案例研究影响订单成功有“关系强度、需求洞察、方案价值、程序参与”四个维度16个关键要素，通过科学的手段评估并识别缺陷要素，配合竞争态势和客户采购进度来设计销售策略并开展相应的销售工作，未来结合数字化的辅助，一方面驱动销售经理开发订单，另一方面通过科学的评估辅导销售经理开展什么工作（对的事情）。

把找客户、促进关系、挖掘需求、呈现能力、方案共识、交付管理、资金回笼等等各项销售活动“动作化、行为化、衡量化”，不再用“加大、增强、深入”等感性表达。

3）客户拜访流程是指导销售经理策划每一次与客户会谈的业务程序

销售经理最主要的工作就是设计订单策略，然后把研究出来的推动订单的招数在拜访客户的时候使出来。客户拜访是一个宽泛的概念，不单指销售经理去客户处的正式拜访，也包括客户来公司，与客户的电话会议等方式与客户交流。

销售经理是客户拜访的“编剧”，这场戏可以演下去是因为“剧情——设计的沟通内容”精彩，“剧本”就是用沟通框架策划出的“问哪些问题、如何听客户声音、如何陈述”，牵动客户参与到沟通中（很多沟通其实是意向的，客户问了几个问题）。

【场景】：夫妻二人在挑选家具，夫人在看一张床的材质，丈夫座在一张沙发上看着包包。

销售：先生您好，您给新房子来买家具？【调查项目有多大】

丈夫：对，马上就装修完了。【项目很快会落实】

销售：您想要什么样的风格？【客户是否有方案了】

丈夫：就剩床了，我太太正在选。【必须重构一个需求】

销售：您要不要体验一下这个沙发？【介绍产品】

丈夫：沙发已经选完了。【客户不关注】

销售：这个沙发可以秒变一张舒适的床。【必须重构一个需求，需要一个“痛点”】

丈夫：我太太正在挑一张舒适的床。【客户没有因为功能有买的意愿】

销售：您确定每天都可以睡到床上去。【触发新的痛点】

丈夫：（思考了2秒钟）

丈夫：（去找妻子）原来那个沙发（不能打开成床）与装修风格不符，还贵【说服决策人】

妻子：开单子，买了。

注：用这个场景是因为更贴近生活，能快速进入场景，本质上和大工业的销售是相同的。

一个简单的场景，里面包含了“信息调查、关键人识别、痛点触发、价值呈现（FAB）…等”一系列方式和工具的应用。

这是被流程辅导过的销售，她知道一次客户交流需要做什么（调查分析这后策划出来的），他知道该怎么做（之前训练过）。

技法，也可以说是技巧，其实是最简单的，可以拿来直接用，就是前提到的“把事情做对”的部分，很可悲的是现实中的营销业务的工具应用率很低，根本的原因在于公司从上到下都缺乏科学的营销方式的意识，还停留在30年前拼关系的阶段，前人已经总结制定了用于订单开发、业绩管理、学习成长几方面的很多的方式和工具。

比如，用《工具：订单成交模型》来评估订单的状态，基于订单状态制定销售策略，并且解决管理语言想通的问题，减少“感觉”这个不可描述的影响；再比如，用《工具：作战地图模型》来设计年度工作规划，解决销售板块结合本区域特点的策略梳理、行动落地和执行分析，让业绩达成更具可控性；又比如，用《工具：客户拜访计划书》来策划每一次客户拜访，从拜访准备到沟通控制，再到拜访成果锁定，提高销售经理拜访客户的有效性和成果率，从而提升销售效率和销售增值性。

大量的专业化的销售工具简单易学，可以快速导入，但技法和工具本身不具备竞争力，因为这仅能“把事情做对”还要考虑前面所述“做对的事情”。竞争力是一个完整的结构，越向下搭建难度越大，但竞争力越强，反之，即使掌握再多塔尖的技巧和工具，也谈不上竞争力。

知道差距和竞争力并不难，难的是解决它们，需要决心、时间、资源投入还有解决的办法，尤其需要权衡眼下（销售经理要去跑客户）和未来（销售经理要学习提升）之间的矛盾。

管理是一门科学，而且非常严谨，在感觉不舒服的基础上还要给业务拍个“CT”来确诊一下哪些环节问题严重，从自身的实现状况入手，也就是不能用别人的办法解决自己的问题，减少“头疼医头，脚疼医脚”的局部疗法，容易产生副作用，并逐步推动信心。对营销业务的评有6个维度，30个子项。

通过全面评估，对优势业务进行固化，对短板业务和瓶颈问题进行研究讨论，设定目标，制定解决方案，逐步进行优化和改进。比较稳妥的路径是先优化对客户业务，直接关联订单的回款业务，接下来搭建能力模型进行能力评估，最后集成前期的业务成果模型，汇集成流程进行体系建设，同时不断开展意识转变的培训。

假设公司要新签10亿的合同，50%的成功率，需要开发6个销售机会，每个3.3亿，再结合前面的模拟数据就导出了机会开发的拜访工作量。每个订单的成功需要走四个阶段，每个阶段有5项工作任务（设计好的工艺指导），6个机会运作完会有120项工作需要完成，完成一项工作需要和客户互动4次(拜访成功率50%)，480次拜访被控制住，10亿的合同就来了，同理，收入和回款也要解构开，落到“行为”上。

这是一种理想业务，需要和行业、产品以及团队特性相结合，具体设计自己的业务模型，也就是实事求是地解决问题。

1）搭建业绩规划的业务程序，目标到策略现到行动

业绩规划不是简单地数字分解，哪怕到了人头、到了月/周，到了产品、甚至到了客户，这些数字是将来衡量成果用的，营销是“管住过程，才能看到结果”的业务特性，规划就是先把过程设计出来（10亿的解构），再设计实现路径和价值主张。

比如，6个机会如何获取（别再说加大客户走访力度）？

策略：通过与设计院联合座谈，由设计院邀请24家目标企业，发布最先进的工艺标准，从中获取6个以上的销售机会，进入订单开发阶段；

行动：① 张三于10/8前设计邀请函，与设计院共识（默认设计院已合作）；

      ② 李四于10/15前对24家受邀企业回访，锁定人员和行程；

      ③ 王五于10/20前结合议程与会议中心负责人策划演示环节，确保触达率；

      ……（工作任务集）

衡量：每一项行动后面是日间、输出物、结果状态。

其他的过程指标以此类推，下一个挑战是环境洞察清楚、机会识别有效、策略设计科学，避免在办公室杜撰。剩下的就是销售经理按策略和行动计划去执行，管理者需要做的是检查执行状态和有效性，及时纠偏和修正。每月按业绩复盘的模式进行差距分析（不单是总结反省，然后再犯），差距分析锚定的是未来，9月份了，在手合同6亿，在手机会年内产出3亿（6亿机会X50%赢单率），差距1亿合同（需要2亿机会）。策划追赶措施，解决2亿机会的入手问题（还要解决年内成交问题），同样需要落实到行动并进行严格管理。

如果销售经理没有一个明确的营销策略来引导，他就会像没头苍蝇一样去拜访客户，很多企业直接从战略目标跳到了销售目标（多大额度），甚至直接就说某几个客户怎么办了，就陷入了“只会低头拉车，无法抬头看路”的局面，营销是“长线”业务——“五年规划、三年滚动、一年锁定”，只有规划了清晰的业绩路线明确了营销策略，才能根据销售过程中的各种状况来判断规划和策略的有效性，并及时进行调整。

业绩规划是企业中最重要也是最容易被忽视的业务程序，很大一部分原因是大家认为销售就是去拿单的，只有拿到订单才有价值，却忽视了策划如何高效持久地拿到高价值订单的工作，借用某公司董事长的一句话“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”，转化成书面语言就是“用销售经理腿脚的勤奋，弥补管理者脑子的懒惰”，他的危害在于因缺乏谋划而给未来埋下失败的伏笔。

2）搭建订单开发和客户维护业务程序

销售经理大部分时候都可以把事情做对，比如产品演示、技术对接会、策划高层会面、邀请客户访厂等工作都会做得很精彩，但只把这些工作做对会有什么问题呢？比如说想要推动订单，就目前的状况是应该做一次技术对接会还是邀请客户验厂呢？这就关乎是不是在“做对的事情”了，销售经理判断的判断依据就很重要了，基础能力和经验以及责任心会严重影响判断结果，那就需要建立一套程序：分析订单（项目）的状态，策划订单推动的关键业务，其次是有能力把识别出来的对的事情做对。

销售经理经常说“无招胜有招”，用以敷衍管理者，却并没有理解这里的“无”不是没有，而是“无数”的意思，是科学地设计了一个订单开发过程中基于订单状态的每一项工作——销售任务。

3）搭建高效客户拜访的业务程序

客户拜访的本质是“改变客户的认知”，认知没有发生变化，原则上拜访的失效了，比如第一次去见拜访，客户没觉得自己的设备落后，销售经理给他讲了个同行的案例，客户发现自己落后了，需要改变（但不一定是现在），第二次，销售经理帮客户做了一次损失分析，客户认为必须尽快改变（但不一定选你），第三次，销售经理带客户去看了自己做的灯塔项目，客户认为你有优势（谈合作）……。所以拜访客户是一部“连续剧”，剧情是一步一步发展过来的，剧本就是整个订单的开发流程，销售经理作为导演（也是主演）来调动双方的演员参与进来，让剧情在不要太跌宕的走下去，剧终也是高潮的时候就是签约大会。

回到客户拜访流程里来，实际上是要把这从头到尾、按照顺序的工作，做出一个规范来，让你在每个阶段去针对于不同的人做不同的事情。

一次客户拜访要经过订单分析、拜访准备、拜访邀约、现场沟通、闭环检查一系列的工作，才能最大限度地实现拜访成果，这样才能少打“遭遇战”。

订单分析

结合前面的订单开发流程，找出需要解决什么问题（开展什么工作）才有可能获取订单，可以理解成剧情发展到哪儿了，往下怎么演才能让主角活到最后，拜访客户就是去推动这些工作。

拜访准备

这是一个极重要的环节，就是开会和汇报时总说的“不打无准备之仗”，这至少影响拜访成功的50%。拜访前需要准备目标、信息获取内容和途径、如何沟通、关键议题、推动客户做什么……,这里建一个准备清单（对的事情），后面跟着工具库（把事情做对），当然，简单的资料、样品等基础准备还是要做的。

拜访邀约

这个环节单独说一下是因为很多时候都谈不上拜访无效，因为根本就没约上客户，要求销售经理位置打卡的公司可以思考一下，能解决问题吗？在客户门口转一下回来也可以讲一个故事给领导听。约客户的主旨是“用兴趣换机会，用价值换时间”，兴趣来自于痛点和障碍，价值来自于解决思路，就有了约访客户的工作框架和工具。

现场沟通

客户沟通的整个过程实际上是控制权的争夺过程，销售经理需要在订单形势分析的基础上做好关键人调查，把推进订单需要解决的事项融入到客户关注的问题中来，通过有效的提问引导客户，从客户利益出发才能控制沟通的过程。

销售管理者是公司业绩成功的发动机，做好业绩规划、策略设计、销售机会管理、重点客户（订单）维护、销售经理的培养和辅导几个关键工作，很多管理者其实就是“大销售”，80%的精力都花在订单推进上，这本没有错，但又累、效率又低，队伍也带不出来，业绩波动会很大。

业务的优化本质上是改革，管理者的驱动作用要充分发挥，改革前要先做好销售管理者的业务模式的梳理和定向，因为一个队伍面对改革时基本会呈现“1-8-1”分化，10%的坚决拥抱者，他们积极推动改革，还是10%的坚决抵制者，中间的80%在观望，哪边强就随哪边，所以找出前面的那10%的先头兵很重要。

思想活跃

有比较强的自省意识，在不断地探索新的工作方式。

业绩突出

有比较稳健的业绩成果，在团队中有“彰显”性。

经验丰富

有至少五年的营销工作的经验，经历过足够多的业务场景，并有自己独到的解决办法。

另外还需要较强的学习力和基本的领导力等日常在工作中被广泛关注的能力维，这些人其实都在企业管理者的视角中，先组织这些人研讨改革路径，并责成内部梳理，开展力所能及的工作。

1、营销队伍改造好就可以，领导不用参与

营销业务升级是由最高经营者直接领导并参与的，因为直接关联战略目标的实现，需要由高层来定向和统筹，另外升级的过程中领导者缺席的话，在日常业务中会形成两张皮，领导者不知道业务变成什么样了，会用原有的方式介入业务，传递一个“开倒车”的信号，业务改造大概率会失败。

2、突击搞运动

罗马不是一天建成的，改进和提升，是一个渐进改良的，分阶段分步骤的过程，需要定义好每个阶段的能力目标、业务目标，需要策划开展哪些工作，组织内不同的队员在每个阶段参与的强度也是不同的，如何在初期引导意识的转变，如何在中期发力关键瓶颈业务改造，这些需要在开始中前由高层带领导营销团队核心力量深入研究共识才行。

3、忽视其他部门的协同

工业产品的销售从来不只是营销部门的事，销售的是整个公司的综合运营力，是由营销部门牵头组织公司相关资源基于客户的需求，帮客户创造更高的价值，所以业务的升级是全系统协同完成，只强调了某一方面的营销改善，或者忽略了整体的碎片化的管理学习，不仅不能带来营销管理的提升，有时甚至会伤害到自己的企业。

——爱波瑞营销技术专家 刘斌