王洪艳：精益数智化变革的成与败

当传统产业站在数智化浪潮的十字路口，是先砸钱上系统，还是先修炼内功？为什么有的企业斥巨资做的数字化沦为‘数据孤岛’，问题出在哪里？爱波瑞集团董事长王洪艳在第15期中国企业大讲堂的主题分享中抛出了一个问题，究竟哪些因素影响着企业精益数字化变革的成功与失败呢？

王洪艳指出, 数智化时代的今天，即使AI大模型广泛地在B端和C端加以应用，精益仍然不过时，而且某种程度上数智化更需要精益。爱波瑞结合26年的案例积累与实战经验萃取提炼，总结了精益数字化变革成功的十大要素，即定位正确、观念突破、领导挂帅、组织能力、机制保障、系统育人、持续改善、模式打造、善用外脑、价值创造。 

定位正确：精益是管理变革、是战略、是系统、是文化，不仅仅是一项任务或者生产部门的事情。

观念突破：精益的企业在观念上一定是开放的、学习的、正向的、积极进取的、善于创新的，“改善一点点”无处不在。

领导挂帅：企业各级一把手具有正确且积极的态度实施变革，在推动变革与保障变革等方面给予极大支持。这里的“一把手”不仅仅是集团董事长，而是所有相关负责部门的“一把手”。

组织能力：从领导者到推进者到实施者全员投身到变革之中。

机制保障：根据变革的三级组织建立相应的机制，包括职能职责、制度流程、绩效考核、人才培养与升降机制等。

系统育人：以识别问题、解决问题为核心的育人，建设人才梯队。精益人才的培养绝非只关注工具的学习，不关注能力的培养与成长。

持续改善：核心竞争力优势突出，企业可持续发展，全员持续改善。

模式打造：快速学习与实践精益思想、方法论与数字化技术，并可复制和推广，形成有自身特色的标准体系。

善用外脑：专业的、高水准的咨询机构，其价值在于：一是打破内部熵增，快速破局；二是帮助企业导入方法论，培养人才。善用外脑的企业往往是精益推进时间快、见效快、可持续、系统化的企业。

价值创造：精益数智化变革需要回归经营的原点，也就是价值创造——有效的支撑战略落地，持续的为经营和管理带来成果。

王洪艳强调，精益数智化变革不只是速赢项目，更是长期工程，“成”在引领，“败”在缺位：企业最高领导者是精益数智化变革的“第一责任人”与“首席推动者”！不是授权，是躬行！以通号集团为例，通号集团在董事长的带领下，集团总部相关部门负责领导，各二级企业主要领导、分管数字化转型和精益管理工作的领导，部分三级企业主要领导300余人参加了为期一周的精益数字化封闭培训，重塑管理认知，从以前的“无解题”到发现“新机遇”。近年来，中国通号深刻推动管理理念变革，将价值创造理念、精益管理理念、数字化发展理念融入产业链各环节，系统部署精益数字化转型行动计划，推动研发设计、装备制造、工程服务全产业链精益管理，以全面精益数字化转型为业务管理赋能，着力打造具备行业领先水平的精益化管理企业。

结合丹纳赫DBS（Danaher Business System）模式，王洪艳指出，丹纳赫40年来收购了600多家企，每收购一家企业，都会导入以精益为主线的DBS经营体系。精益在丹纳赫形成模式化，也是从一把手工程开始，确保一把手挂帅与企业的经营挂钩，十年之后才逐渐形成丹纳赫的组织能力——DBS模式，并使其成为支撑跨行业并购后快速整合的核心竞争力。这一蜕变历程也给予我们深刻的启示：精益数智化变革的真正成功，是从“一把手工程”进化为“组织能力”。

当智能制造与数字化转型席卷全国，将“精益”写入组织DNA的紧迫性从未如此强烈。王洪艳在分享的最后引用了德鲁克的箴言——真正的转型成功，是要变革成为组织的DNA。精益数智化不仅是技术的升级，更是一场触及灵魂的管理革命。企业需要的不是昙花一现的“工程”，而是脱胎换骨的“基因再造”。当每一处流程都自然流淌着持续改善的血液，当每一位员工都成为问题的解决者——精益才真正成为智能制造的脊梁，支撑企业在数字洪流中稳健航行！